在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業、把人的能量與有意義的有效作業結合起來的位置上，同時又能激發員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。在不斷改善流程后，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用。一個生產線原來六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。 這樣靈活的工作體系，豐田稱之為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造Zui高價值。精：多余的生產要素不投入；益：所有經營活動應該有效益。天津生產方式精益生產持續改善

我們通常了解比較多的浪費是8大浪費，但如果用5WHY的思路繼續追問，進一步原因其實有很多，比如斷點導致等待和庫存的浪費，負荷過重導致不良的浪費，生產不均衡導致等待和加班的浪費等等。精益公司堅持不懈地專注于為客戶提供比競爭對手更多的價值。培養員工，每天將浪費從每一個流程中剔除，這樣做都是為了客戶的利益。事實上，這種看法終將導致精益公司幫助其客戶進行改進，這樣他們也可以為他們的客戶提供更多的價值。精益公司對客戶和員工的關注與傳統公司對客戶的看法相比有著天壤之別。天津生產方式精益生產持續改善三日改善看得見，促進生產是關鍵；

豐田模式和豐田生產方式（豐田的制造方法）是豐田公司DNA的雙螺旋，它們共同定義了豐田的管理作風，以及該公司的流程特色。我希望通過此書闡釋說明，豐田的成功模式可以如何應用于其他組織，以改善從銷售到產品研發、營銷、物流操作與管理等業務流程。為幫助讀者理解，我在書中列舉許多例子，說明豐田公司如何維持如此優異的成就，也會探討其他行業的公司怎樣才能有效應用豐田原則。豐田生產方式的奠基人大野耐一的說明更簡潔：我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這段期間的作業時間，通過消除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。

精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為主題，使企業以很少的投入獲取成本和運作效益明顯改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。精益改善和精細化管理作為一套成熟的管理系統，被越來越多的企業所認同和效仿。精細化管理作為一種管理思想不但適用于制造業，同時還被眾多非制造業企業所學習和引入。星巴克通過對店鋪銷售系統進行改善，減少支付等待時間，在每張卡上節省了10秒鐘，每年總共節省了90萬小時的排隊時間，更好地提高了店鋪的價值創造。認可精益是一種力量，正能量，推動個人正向發展的能力！

許多U秀的美國企業不僅尊重個人，還實行持續改善及豐田生產方式的其他工具，不過，重要的是要把所有要素結合成一個完整制度，此制度必須每天以貫徹一致的態度、以具體方式在工廠實行，而非只是一陣旋風。在應用豐田生產方式時，首先必須從顧客（包括生產線上后面階段的內部顧客，以及醉終產品的外部顧客）的角度來審視制造流程，在豐田生產方式中，思考的地一個問題是：“顧客希望從這個流程中獲得什么？”這個問題的思考將會定義價值，從顧客的角度來看，你可以觀察一個流程，把創造價值的活動與步驟和未能創造價值的活動區分開來，你可以把這個方法應用于任何流程，不論是制造、信息還是服務流程。改善觀念，抓好精益生產，少投入多產出，精益求精；天津生產方式精益生產持續改善

精益管理的靈魂：持續改善，追求完美！天津生產方式精益生產持續改善

對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他“迎頭趕上福特公司生產力”的工作并不是要他設法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到保護的日本市場中改善豐田的制造方法與流程，不過，這也已經是夠困難的工作了。于是，大野耐一做了任何U秀經理人處于他的境況下都會做的事：他再度走訪美國，向競爭對手學習，他也研讀亨利·福特的著作《金天與明天》，畢竟，他相信，豐田必須要掌握的東西之一是連續的流程，在當時，Z好的模范是福特的移動式組裝線。亨利·福特突破了傳統的生產方法，設計出新的批量生產方式以應對20世紀早期的需要。批量生產方式的成功，其重要能力之一是創造出精確的機器工具與可以交替的組件。福特也應用泰勒開創的科學管理原則，高度倚重對時間的研究、非常專業化的員工工作設計，把工程師負責的規劃和員工的執行工作區分開來。天津生產方式精益生產持續改善

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